Cette réflexion est de William Deming, le grand pontife de la qualité totale. En 1990, au soir de sa vie, il écrivait :

« notre système de management actuel détruit les individus. Ils sont motivés de naissance, avec de l’amour propre, de la dignité, la curiosité et la joie d’apprendre. Les forces de la destruction commencent dès le plus jeune âge – un prix pour le meilleur costume de Halloween, des notes à l’école, des bons points – et ce jusqu’aux études supérieures. Au travail les individus, les équipes et les services sont soumis à un classement, avec des récompenses pour le haut de la liste et des sanctions pour le bas. Le management par les objectifs, les quotas, les primes (incentives), les business plans, mis en œuvre en même temps mais séparément, service par service, causent de nouvelles pertes, insoupçonnées et insoupçonnables ».

Ces propos, tenus par le créateur de la qualité « totale », ne constituent en rien un reniement. Ils sont plutôt une analyse implacable, faite par Demming pour tenter d’expliquer pourtant l’implémentation des démarches « qualité » ait si souvent été un échec en entreprise. Il avait compris que les managers du système économique actuel, contraints par le carcan des objectifs à court terme, sont parfaitement incapables de mettre en œuvre une transformation profonde du système. Deming a rédigé ce paragraphe pour illustrer la quatrième de couverture de la première édition de la 5^e discipline de Peter Senge, le livre fondateur de la théorie des organisations apprenantes.

Ce n’est pas un hasard.

Transformer une organisation pour la rendre durable, lui donner la capacité de s’adapter sans cesse aux évolutions de son environnement, lui donner un avantage pérenne en matière d’innovation et de compétitivité passe par l’inversion des « forces de la destruction » décrites par Demming : arrêter de manager par des objectifs à court terme. Arrêter de croire que « tout se mesure » et qu’on peut manager par des indicateurs, arrêter de juger et de classer les individus en fonction de leur performance perçue en fonction de ces objectifs. Arrêter d’encourager la compétition interne. Arrêter en somme le système de management actuel.

Comment croire, en effet, qu’on puisse transformer durablement l’entreprise sans changer radicalement son management ?